С клиентами всегда непросто: у них меняются интересы, их становится меньше, они исчезают. Кто-то вообще банкротится и сходит с рыночной дистанции, сворачивая свой бизнес. Часть из них, может быть, и остаются на месте, но вовсе прекращают платить по счетам, делая перспективу их возобновления абсолютно непонятной. Другими словами, если до кризиса компания в своей клиентской базе имела, предположим, тысячу клиентов, то буквально на второй-третий месяц развития кризиса компания вдруг обнаруживает, что в базе осталось 500-600 «реальных» компаний. То есть бизнес сохранит в лучшем случае лишь половину клиентов от того массива, что имел три месяца назад. И это не все плохие новости, а лишь первая из них.
Вторая плохая новость заключается в следующем – оставшиеся клиенты покупают мало. Ведь на рынке негативные тренды, а, значит, клиенты потребляют меньше, и покупают меньше. Соответственно, там, где раньше один клиент, предположим, покупал десять единиц товара или услуги, он начинает покупать восемь или семь.
Итак, стандартная и негативная ситуация в любом и каждом кризисе, две плохих новости. Первая – клиентские базы сокращаются как минимум на 30% и как максимум ¬– на 50%. Вторая новость: при этом объемы закупок клиентов тоже сокращаются на 30-50%. Естественно, возникает вопрос: каким образом дальше вести работу с клиентами.
Два типа клиентов и две основные клиентские стратегии
В этот момент необходимо договориться о классификации клиентов и об основных клиентских стратегиях, которые следуют из этой классификации. Строго говоря, всех клиентов в бизнесе любой компании можно разделить на две очень большие и неравные по своей сути группы:
- Повторные клиенты – те клиенты,
которые покупают товар в компании, начиная с прошлого года: уже второй год, третий, четвертый и далее по списку
- Новые клиенты, то есть клиенты, которых компания привлекла для первой покупки в текущем году.
Соответственно, отсюда и возникают две основные клиентские стратегии:
- Стратегия №1: стратегия привлечения новых клиентов
- Стратегия №2: стратегия удержания повторных клиентов.
В этом смысле бизнес – это сочетание всего на всего двух стратегий – привлечения и удержания. Безусловно, стратегии удержания в свою очередь могут также делиться и классифицироваться дополнительно с точки зрения расширения ассортимента, изменения видов сотрудничества с компаниями.
Взяв за основу это деление, теперь легко увидеть, в чем специфика работы с клиентами именно в кризисное время по сравнению с обычным. В обычное время количество клиентов, которые сходят с рынка ежегодно не так уж и большое. Традиционно количество закрывающихся клиентов оценивается от 10% до 20% в год в зависимости от отрасли. В кризисное время клиенты могут исчезать с рынка со скоростью 30-40% за первые же три месяца. Вот оно принципиальное отличие ситуации обычной и кризисной.
Отсюда следует одна простая вещь. Стратегии удержания в кризис становятся неэффективными. Слишком много компаний просто-напросто исчезают. Удерживать просто некого.
Соответственно, основной фокус, основные усилия клиентской команды необходимо переносить на стратегии привлечения. В кризис некогда плакать над тем, куда исчезли десятки, а иногда даже сотни клиентов с десятками, а иногда даже сотнями миллионов рублей дебиторской задолженности. Известно из практики:
- 33% долгов надо списать сразу и не расстраиваться, это неизбежно
- 33% долгов может быть вернутся в течение года, и над этим пускай работают соответствующие службы: юридические, безопасности и прочее
- 33% долгов составляют компании, с которыми можно работать и в текущий период.
Но компании необходимо расти дальше. На расширении продаж текущим клиентам в кризис – вряд ли вырастешь. И соответственно, основной акцент компании – это, прежде всего, привлечь новых клиентов. В первую очередь обратить внимание в кризисное время необходимо на следующее.
Составление полной базы клиентов
В зависимости от отрасли, где работают компании, это может быть проведено разными способами. Возьмем в качестве примера корпоративный бизнес. Предположим, компания торгует металлом или металлическими изделиями на территории России. Значит, необходимо составить полный список заводов, предприятий, которые используют данную продукцию.
Источники о новых клиентах
Источников этой информации много: сайты самих компаний, компьютерные базы данных, специальные маркетинговые агентства, которые занимаются формированием адресных листов, в конечном итоге государственная статистика и многое другое.
Отличается процесс для дилеров и дистрибуторов, которые, например, занимаются дистрибуцией розничных товаров в розничные торговые точки: в супермаркеты, универсамы, универмаги, кафе, бары, рестораны и аптеки и другие. Здесь тоже на самом деле есть несколько методик по формированию базы, начиная от закупки данных регистрационных палат, баз данных города, включая, полный планомерный обход города по принципу улица за улицей.
Тактика выжженной земли: улица-за-улицей
Ведь не секрет, что многие базы данных устаревают, появляются новые точки торговли, которые еще не успели войти в базы данных. Поэтому одна из самых ключевых рекомендованных стратегий для расширения сети доставок дистрибьюторов в городе, это, прежде всего обход улицы за улицей.
Строго говоря, то же самое можно сказать, возвращаясь и к корпоративным клиентам. Если предположим, ваша компания занимается продажей строительно-отделочных материалов, то одна из основных стратегий по освоению города будет очень простой. Менеджер выезжает в новый город и начинает на машине объезжать город с севера на юг, улица за улицей, знакомясь с каждой действующей стройкой.
Привлечение новых клиентов или воронка продаж
Как же работают стратегии по привлечению клиента? В жаргоне американских менеджеров эти стратегии известны под названием «воронка продаж».
Итак, нулевой шаг, с которого мы стартуем из предшествующего бизнес-процесса: Мы получили лист с очищенными компаниями в базе данных. Именно с этими компаниями рекомендовано работать для того, чтобы выходить на контракт. Для простоты предположим, что этих компаний у нас 100.
Шаг 1: знакомство – практически со всеми
Первым делом нужно познакомиться с этими компаниями, обсудить их текущую ситуацию, а в идеале получить запрос на коммерческое предложение. Рекомендованный вариант охвата: практически все компании, 90-100%, должны получить информацию о вашем товаре или о предлагаемых вами услугах. То есть на этом этапе менеджер должен добиться коэффициента перехода в 100%: 100 компаний в базе данных и со 100 компаниями менеджер вышел на контакт (познакомился и представил информацию).
Под словом контакт подразумевается любое действие, совершенное менеджером по продажам. Это может быть телефонный звонок в компанию, электронное письмо, факс, обычное почтовое письмо, встреча на конференции, личный визит, например, торгового агента в магазин.
Необходимо подчеркнуть, в любом из перечисленных вариантов имеется в виду свершившийся контакт, то есть не просто телефонный звонок, когда сказали, что человек занят и просят перезвонить позже, не просто письмо, которое ушло, и неизвестно, дошло ли оно до человека, не просто приветствие на конференции или в коридоре магазина.
Подразумевается всегда именно содержательный контакт, который позволяет отработать все задачи текущего шага и понять что необходимо для следующего шага. Тогда каков результат Шага №1?
А в этой ситуации, как обычно, есть две новости: хорошая и плохая.
Плохая новость в том, что часть клиентов
скажут: ваш товар сейчас не нужен, не те цены, в текущем году уже нет бюджетов и еще пара-другая известных многим менеджерам отрицательных ответов.
И есть хорошая новость. Часть компаний все равно планируют закупки данного товара и соответственно, их оплату. Это означает, что всегда будет определенный положительный коэффициент перехода от уровня знакомства к следующему шагу №2. А именно к рассказу о вашем товаре и о ваших условиях поставок. Безусловно, в разных отраслях и в разных видах деятельности этот коэффициент перехода будет разный.
Шаг №2: презентация и условия – от 20% до 80%
На примере работы дистрибутора, который поставляет товар первой необходимости массового сегмента (растительное масло) в розничные точки продаж, мы можем ожидать, что такой коэффициент перехода должен быть как минимум 80%. Ведь если есть в магазине растительное масло, нужно сделать все, чтобы обсудить возможность поставок. Изначально нет и не должно быть никаких ограничений для такого разговора.
В ситуации с корпоративными товарами и услугами, с продажами товаров редких покупок (например, IT системы или металлические шкафы) такой коэффициент перехода может быть значительно ниже. И нужно быть готовым, что он окажется незначительным (вплоть до 20-30%). Ведь не каждый год завод закупает новое оборудование или обновляет обстановку в своих помещениях.
И соответственно, на втором шаге количество предприятий, которые прошли шаг детальной презентации товара и обсуждение условий поставок, будет меньше: от 20 до 80%.
Шаг №3: первая поставка – от 40% до 80%
Аналогичная логика рассуждений нас ожидает и на третьем шаге. Не все те, кто выслушали наши предложения о товаре или о наших услугах, скажут волшебную фразу: «О’кей, давайте с вами заключим первый контракт и осуществим первую поставку».
Безусловно, определенное количество людей будут не удовлетворены нашими условиями, может быть ценовым предложением, или ассортиментом и десятками других причин. Практика работы на примере дистрибуторов и розничных точек показывает, что минимальный порог, который необходимо ставить для торговых агентов при переходе от презентации к первой поставке, это опять же как минимум 80%.
Для корпоративных товаров и услуг по статистике Агентства Качалов и Коллеги коэффициент перехода между обсуждением условий и выходом на обсуждение первого контракта составляет от 40% до 60% в зависимости от отрасли и подготовки менеджера.
Этот шаг завершается подписанием контрактов и поставкой товаров корпоративным клиентам или их продажей в розничных магазинах.
Шаг №4: оплата – от 90% до 99%
И соответственно, оплата. Для бескризисного времени хороший показатель составляет 99% оплаченных поставок. В кризис, безусловно, платежеспособность клиентов падает, и некоторые компании зачастую ставят более низкие показатели, подразумевая потери до 20%. То есть коэффициент перехода на оплату может составлять 80-90%.
Кстати говоря, в этот момент именно для повышения количества оплаченных контрактов компания вводит скоринг-систему, позволяющую заранее отсеять неблагонадежных, неперспективных, неплатежеспособных клиентов на предыдущем этапе. И, именно хороший показатель перехода между третьим и четвертым шагом как минимум 90-95% оплаченных поставок и является показателем того, что в компании хорошо работает этап подготовки листа потенциальных клиентов.
Итог: воронка продаж
Результатом использования предложенной методики стало: знакомство с 100 потенциальных клиентов, детальная презентация продукта и обсуждение условий с 80 потенциальными клиентами, подписанный контракт и первые поставки 64 клиентам, оплата получена от 61 клиента. Так как на каждом шаге уменьшается число компаний, то получается эффект воронки – от широкой части к узкому горлышку, в которое проходят компании, оплатившие поставки.
